綜合能源平臺這個話題一直都被能源圈關注，作為平臺的從業者，我也亂談一下，供大家參考。

綜能平臺的流派

很多公司都已經或者準備開發綜合能源平臺，這個細分領域的火爆程度，我覺得在互聯網歷史上可能只有當年的團購平臺競爭——“百團大戰”可以媲美。

國內團購網站2011年最高峰的時候5000多家，到2014年僅剩170家，5年存活率3.5%左右，到2020年，笑到最后的是美團和餓了么。

我認為這可能是綜能平臺的某種終局——未來是美好的，但是贏家是個別的。

就目前而言，綜能平臺主要是五大流派。

1、一次設備派

即開發方帶有一次設備生產制造的背景，比如ABB的Ablity、施耐德的EcoStrXture、正泰云平臺、成套設備企業的云平臺，可能還包括類似樹根互聯（根云能源）這樣的工業設備企業云平臺延伸到能源應用。

2、二次設備派

主業為計量、自動化企業研發的平臺，比如珠海派諾、上海安科瑞、深圳中電、南瑞的能源云平臺等。

3、能源企業派

國網綜能云、南網綜能云、遠景能源的EnOS、新奧泛能網。

4、互聯網派

百度度能、騰訊綜能工場，以及各類帶有互聯網思維的創新企業開發的云平臺，比如伏特貓、電蜜蜂等。

5、江湖派

不屬于上述清晰門派的雜家，我覺得我們公司也屬于這個流派

綜能平臺的定位思考

不同的門派，不同的管理者，不同的客戶認知，造就的是五花八門的定位認識，這里只是羅列一下我聽到看到的：

高大上型：綜合能源平臺一定要先進，最好是人工智能無人駕駛艙，大數據，實現冷熱電氣水的全自動智能調度，怎么優化怎么來。

互聯網平臺型：綜合能源平臺未來一定是搞電子商務，賣電賣氣，各種能源設備、節能服務、碳資產交易，然后用區塊鏈把它們串起來，搞成能源淘寶市值幾萬億。

怎么賺錢怎么來型：綜合能源平臺一定要賺錢，云大智物移，智慧城市智慧社區，項目越大越好，不賺錢怎么叫平臺。

經濟省錢型：綜能平臺的價值就是省，幫客戶省錢，不省錢不要錢，省了錢可以一起分。

買一送一型：軟件不太值錢，客戶喜歡看得見摸得著的硬件，硬件加價，軟件不要錢，這樣里外里還是賺了，硬件好賣就行了。

個人認為，上述的觀點都有一定道理，綜能平臺是個不斷往前發展的新生事物，而且是一個以2B到B2B為主的企業服務平臺，沒有成功先例，所以平臺需要做的事情不是給自己定個遠大的目標，而是腳踏實地的一步步摸索，任何時候以客戶價值為導向，形成可閉環（活下去），可持續（能熬到看見希望的那天）才是最重要的，燒錢的模式是不可持續的。

綜能平臺面臨的三大矛盾

結合我的實踐經驗，綜合能源平臺在發展過程中，面臨著三大矛盾，而如何在發展過程，動態的平衡和取舍，是非?？简炆虡I智慧的，每個平臺具體情況不一樣，所以沒有最優解，只有次優解或者動態平衡點，不斷調整完善。

矛盾一、為企業目標服務還是為客戶服務

雖然絕大多數企業會說：我們是為客戶服務的。這句話雖然沒錯，但是放到具體的項目語境里，平臺和企業之間很有可能會發生目標沖突。有些企業目標很清晰，比如買一送一型的，如表計企業，開發云平臺是為了降低客戶的使用成本，本質上是為了更好的推動表計銷售，不指望平臺本身能有收益。

這是企業生存的目標所決定的，沒有誰對誰錯，所有的企業都是在眼前的茍且和遠方之間不斷掙扎的，哪怕是BAT也是如此。

只不過，任何的決策都是有代價的，比如表計企業的云平臺自然不會去關注平臺的具體使用價值，因為所有的價值都在項目交付那個時點結束了——錢收到了，利潤有了，平臺價值體現在獲得項目上了，至于后續的，那就隨緣吧。

而這類云平臺，大多會面臨后續服務不足、功能升級困難、客戶使用指導不夠，平臺運維工作無人問津，導致平臺無法持續使用的問題——最后的客戶結論往往是：平臺沒用，或者平臺不好用。

所以我們認為，未來真正的平臺，一定是關注使用的，從使用中能提煉價值，實現價值閉環的，才是平臺的生命力。

矛盾二、IT主導還是OT主導

很多綜能平臺是由IT部門主導開發的，或者IT技術在其中的話語權較高，大量的高大上術語：云大智物移都是IT業務領域的，似乎有軟件定義能源的趨勢。

也有人認為，綜合能源平臺應該是業務主導（OT主導），不懂業務怎么能開發出合理的功能呢？

我認為平臺需要由懂OT的IT人員，在OT業務的指導下開發。

一方面，IT確實很重要，不懂IT的最新架構和大數據技術，無法開發出滿足未來需求的大數據云平臺，但是這個IT不是純IT，而是懂得OT的IT。這也是我見過一些綜能平臺公司吃過的虧——一開始由純IT開發，最后架構無法適應OT功能的需求，導致平臺推翻重來。

而且這個IT是一種很寬泛的IT，概括來說就是——能源現場所有的臟活苦活累活，舉個例子，現場某個停產的自動化設備或者遺留系統，只有一個485接口，連規約都沒有，客戶在沒有設備更換預算的情況下，能否接入到云平臺？這種也是OT和IT的結合部，純做OT的不懂，純做IT的也不肯去做，但是在綜合能源服務的現場，很多都是這種情況。

不少綜能平臺只支持自己制定的某幾類硬件設備，其實也算是IT的瓶頸。

另一方面，OT也是巨大的瓶頸。這個OT是指——綜合能源服務相關的業務和業務管理。

綜能云平臺為什么這么難賣？難道僅僅是功能開發不足么？

我認為這個背后的本質是——中國絕大多數企業根本沒把綜合能源管理當回事。如果是一個銷售管理APP，或者庫存管理、財務管理云模塊，企業客戶的接受度相對高得多，因為經過20多年的管理概念提升，企業已經把銷售、庫存、財務這些管理模塊認真當回事去做了，而能源管理的理念，大多數企業還是30年前企業對供應鏈管理的認知水平。

所以這才是OT要去解決的根本問題——如何從咨詢開始，讓企業覺得這個能源管理是有價值的，而平臺一開始必須體現出清晰的價值導向。

我認為這是很多平臺無法順利推動的原因——即使用項目操作的方法賺了第一筆錢，但是第二筆錢客戶在沒有認知更新的前提下，是不會付給你的。

其實這也是工業互聯網不少項目很難落地的原因——工業互聯網被稱為工業4.0，很多企業還在從粗放式管理（工業2.0），到精益化管理（工業3.0）的認知爬坡中，還沒到智能化、動態柔性化管理（工業4.0）的認知水平。

當然IT和OT的矛盾遠不止這些，IT是線上的，OT更多的是線下現場的，平臺到一定階段，必然會面線下業務的拓展挑戰——你要去改變認知、實現價值閉環，沒有線下的地推團隊是不行的，那么線下業務如何拓展，線上線下如何協同，如何在線上線下業務協同中真正體現IT平臺的價值與眾不同，所有這些都是綜能平臺的挑戰，甚至未來的成功項目可以成為商學院的案例。

矛盾三、定制開發還是通用功能

定制開發還是通用功能銷售，這取決于三個方面：

1、開發架構設計。當底層架構不夠強大，開發組件不夠完善，那么很多功能只能定制開發，而無法復用，比如權限管理，是一個功能，還是變成開發架構的組件，實現調用即可。

2、功能提煉能力。很多功能一開始必然是定制開發的，因為不了解客戶的需求，當客戶數量越來越多，提出的需求必然可以被提煉成通用功能，少部分新增功能采用定制化即可。這個和客戶數量密切相關。

3、商業模式取舍。平臺賺錢很難，至少目前絕大多數平臺，從平臺本身功能的銷售上（尤其是SaaS模式），很難形成可盈利的模式——這和中國企業客戶長期重硬輕軟，缺乏軟件付費習慣有關系。

由此導致了SaaS這種發達國家成熟的商業模式，在中國的企業級軟件上很難落地，國內大部分做企業級SaaS的都生存困難（我們公司也是如此），所以需要搭配其他的商業模式，定制開發項目也是其中之一。

只不過舍得之間，每家企業必須自己取舍，定制模式只能適應少數高端客戶，而平臺商業模式的關鍵在于大量用戶接入，企業資源如何投入。

而且最要命的是B2B的綜能平臺，每個企業都需要長期投入才能實現價值閉環和持續交付，那種硬件類項目“一錘子買賣”也不行，所以這又是商業創新的挑戰之處。

總結下：綜能平臺現在處于什么階段

有些客戶會提出高大上的要求：你的平臺能不能做到能源大數據和AI自動優化調度，真正去實現能源的源網荷儲最優控制？

我會和他們說：無法測量的東西是無法管理的，沒有管理的東西如何去優化？對絕大多數的能源管理現場來說，大量的測量盲區存在，企業連最基礎的能耗計量都做不到及時準確，這時候談什么人工智能最優控制，是不是很奢侈？

昨天有朋友聊到，綜能平臺現在處于什么階段？個人認為就應用現實來說，不是到了B2B電子商務在線化、智能化的階段，而是2000年的阿里巴巴中供鐵軍剛成立，或者現在的團購賣菜，還在田間地頭推業務的時候。

所以在這個階段，IT不是不重要，而是一種必要手段，沒有IT業務不可能有創新，但是僅有IT高大上的星光燦爛，客戶還不接受，還得腳踏實地才能仰望星空。

尊重客戶現實、了解能源現場，我覺得作為綜能平臺的從業者，不僅要學習云大智物移，更要學習豐田管理精髓的現地主義，這樣才能更好的活下去，才能看到理想的未來。